李伟认为，这些资金给ITAT最大的帮助就是使我们有了资金保障，有了流动资金的保障，为我们在价值链上高速发展提供了资金保障，以及缩短结算周期——结算周期缩短到15天。国际资本进入ITAT，为下一步提供了保障——我们有这种结算条件。资金的加入，也为ITAT带来了国际化管理的要求，帮助我们在内部控制方面发展战略方面的思考。

　　以上三要素成就了ITAT今日的辉煌，而放眼未来，ITAT能否一直保持目前的快速发展态势，同样需要从渠道价值、商业模式的稳定性和资金链是否畅通等方面进行分析。

　　尴尬的市场定位

　　ITAT自身的定位比较独特，不同于百货、专卖店以及批发市场，而是介于这些业态之间的品牌服装平价连锁超市。这样的定位确实在一定时期切合了各方面的市场需要，但从长远看，却存在着诸多的问题，并且处境尴尬。

　　尴尬之一：服装品牌认知度较低，难以吸引消费者。

　　国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006年服装销售收入比2005年增长约20％，消费升级趋势比较明显。随着居民可支配收入的增长，品牌服装销售的增长快速。

　　ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商；可问题是ITAT销售的服装品牌在国内缺乏知名度，没有特色突出的品牌或商品吸引消费者。并且，由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品本身的吸引力非常有限，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式和数量。

　　另外，尽管ITAT针对中高端市场分别开设了会员店和百货会员俱乐部，但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别。商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。

　　尴尬之二：ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。

　　在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。

　　这么多年来，国内的服装品牌苦心经营品牌形象，最终目的就是为了提升利润空间，在品牌强势的作用力下，它们对渠道商的控制力越来越强，既不愿意免费将货铺给渠道商，令自己被动地承担库存压力，也不愿意消减辛苦建立起来的利润空间，和ITAT建立透明的分账模式。如果进驻ITAT，无异于搬起石头砸自己的脚，影响到自有渠道的销售。

　　尴尬之三：零租金模式虽然转嫁了风险，但却置身于非黄金地段的尴尬之中。

　　ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话事权，所以在选址上多选择那些招商困难的商铺，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，也无法保证店面开在客流量充足的商业地段。

　　不稳固的“铁三角”

　　ITAT的快速发展在于，通过巧妙的商业模式设计把供应商、地产商和消费者紧密结合起来，形成一个利益共同体。但问题是，这个“铁三角”关系并没有想象中那么稳固，其不稳定性又决定了商业模式的脆弱和种种隐忧。具体分析如下：

　　上游的服装品牌商(主要是非名牌的中小企业)看似跟ITAT捆绑得比较紧，但实际上这些品牌商对其很难培养起忠诚度和长期合作关系。一方面，品牌商希望借助ITAT的销售渠道解决库存压力，扩大市场规模，但从长远看，要提升自身的品牌形象却不能全部依赖于ITAT的渠道，也就是说双方的合作只能是一种阶段性行为；另一方面，ITAT的商业创意跟信息化管理的优势，实际上技术含量和进入门槛并不高，所以可能会有竞争者跟进，而品牌商又往往不会只看重ITAT一条销售渠道。